Uoči današnje promocije troknjižja akademika Dragana Čovića, u kojemu su tri komplementarne knjige: "Liderstvo & ljudski resursi" iz 2019., drugo, dopunjeno i prerađeno izdanje knjige "Inventivnost tima" te nova knjiga "Kultura promjena kultura" u suautorstvu s doc. dr. sc. Igorom Planinićem, razgovarali smo s akademikom Draganom Čovićem o temama i sadržaju koje ovo troknjižje obrađuje, o novim vremenima i izazovima, umjetnoj inteligenciji te kako ovakva literatura može pomoći mladim ljudima u današnjici i kreiranju budućih poslova, razvijanju ideja, ali i upravljanju. Dotaknuli smo se značenja i utjecaja djela sadržanih u ovom troknjižju koja, kako je istaknuo Čović, predstavljaju novi iskorak i važan doprinos u izučavanju menadžmenta u BiH i šire. Ovim predstavljanjem počinje i obilježavanje Dana HAZU-a u BiH.
Sve tri knjige za sastavnicu imaju promjene u okružju poslovnih sustava. Što su za vas osobno te promjene i kako ih najbolje odrediti?
- Teško je odrediti što danas znači izraz promjena, a istodobno obuhvatiti sve raznolikosti utjecaja današnjeg trenutka. No, jedno je sigurno – promjene danas izgledaju drugačije od svih promjena kojima je čovječanstvo do sada svjedočilo. Intenzivnije su nego ikada ranije, dok je prilagodba na njih svakog sljedećeg trenutka sve složenija i teža. Još je jedna stvar vrlo izvjesna - ne možemo ih spriječiti ili se pretvarati da ih ne uočavamo, a da to ne ugrozi opstanak poslovnih sustava, kao i čovječanstva uopće.
Kako promjene u tehnologiji ili, kako volimo reći, tehnološki napredak utječu na današnje poslovne strategije i menadžerske prakse?
- Tehnološki napredak je nevjerojatan. Prije dvadeset godina mobiteli su služili samo za pozive i poruke. Danas preko njih upravljamo cijelim poslovanjem. Društvene mreže postale su arena u kojoj se odlučuje o uspjehu ili neuspjehu. Globalizacija znači da nam naš najbolji zaposlenik sutra može dati otkaz i početi raditi za tvrtku za koju nismo sigurni gdje joj je sjedište. Novac možda više nije dovoljan da ga zadržimo. Sve što mislimo da znamo o potrebama naših suradnika možda nije ispravno; njihovi prioriteti su negdje drugdje. U tom smislu uspješni se menadžeri moraju prilagoditi ovim novim realnostima, novim načinima komunikacije i prepoznavanju drugačijih potreba svojih zaposlenika.
Koliko je važno da naši menadžeri prihvaćaju i usvajaju globalne trendove poput korištenja modernih tehnologija i virtualnih timova?
- Rekao bih da je prihvaćanje suvremenih praksi nužnost, ali ne samo za menadžere nego i za predvodnike političkih, obrazovnih i kulturoloških procesa napretka. Uzmimo, na primjer, primjenu rada na daljinu - premda su naši mladi i visoko talentirani ljudi već dio globalnih timova, naše institucije još uvijek nedovoljno koriste prednosti virtualnog djelovanja.
Često se misli da virtualni timovi zahtijevaju skupu tehnologiju, što nije točno. Uz to, moderne komunikacijske i informacijske tehnologije omogućavaju lakšu razmjenu znanja i iskustava među stručnjacima iz različitih dijelova svijeta. To je posebno važno za BiH jer nam omogućava da brže usvajamo nova znanja i tehnologije te da budemo konkurentniji na globalnom tržištu.
Gdje su u ovom procesu BiH i njezino gospodarstvo te prosperitet?
- Komparativne prednosti našeg gospodarstva ionako više idu u korist razvoja i eksploatacije znanja nego klasičnih gospodarskih resursa. Praćenje tehnoloških trendova može nam pomoći da privučemo inozemna ulaganja u IT sektor i tako stvorimo nova radna mjesta. Moja osobna vizija razvijene i prosperitetne BiH su mladi i obrazovani ljudi koji stvaraju društvo znanja i kreativnosti.
Hoće li alati umjetne inteligencije (AI) zamijeniti ljude u poslovnim sustavima? Je li strah od umjetne inteligencije opravdan?
- Pojava umjetne inteligencije uistinu sa sobom donosi novu neizvjesnost, ali ne smijemo dopustiti da nas strah paralizira. I sam pokušaj usporedbe alata umjetne inteligencije s ljudskim sposobnostima u analizi velikih količina podataka i prepoznavanju uzoraka je bespredmetan jer AI sve to radi brže i preciznije od nas. Zbog toga nema sumnje da će zamijeniti čovjeka u mnogim poslovima. U poslovnim organizacijama umjetna inteligencija može, primjerice, pomoći u prikupljanju informacija i njihovoj analizi, kao i u praćenju napretka projekta ili u predviđanju potencijalnih problema. S druge strane, umjetna inteligencija ne može zamijeniti ljudsku kreativnost, intuiciju i emocionalnu inteligenciju.
Kakvi će biti uspješni poslovni sustavi budućnosti?
- Bit će upravo oni koji će znati iskoristiti prednosti alata umjetne inteligencije i ujedno razvijati ljudske vještine koje su nužne za inovativnost i suradnju. Naravno, ne smijemo postati neoprezni jer ne postoji ni jedan segment našeg života koji nije upotpunila nova opća tehnologija umjetne inteligencije, što znači da je krajnje vrijeme da provjerimo imamo li dovoljno instrumenata nadzora. Ako se prisjetimo da su prve opće priznate tehnologije bile obrada kamena i vatra, poželjno je razmisliti jesmo li kulturom promjena kultura ponovno došli do vatre.
LIDERSTVO & LJUDSKI RESURSI
Krenimo od vaših promišljanja o liderstvu te motivaciji kao značajnom elementu uspješnosti bilo kojeg tima, poslovnog sustava ili projekta. Što, po vašem mišljenju, najviše motivira zaposlenike u BiH? Je li to još uvijek novac?
- U svom dugom i ispunjenom radnom vijeku bio sam u prigodi sresti mnoštvo ljudi iz različitih socijalnih skupina, od zavarivača u tvorničkim halama, menadžera globalne prepoznatljivosti do političkih figura, gospodarstvenika, umjetnika i studenata. Zanimalo me je što ih motivira na poslu, na što sam uvijek dobivao najrazličitije odgovore. To je samo znak da je motivacija vrlo individualno i kompleksno pitanje. Naime, ne postoji recept za univerzalno primjenjivo motivacijsko sredstvo. To čak nije ni novac. Iako je novac još uvijek vrlo važan motivator, posebno u našoj zemlji, gdje su plaće relativno niske, on više nije jedini pokretač.
Kako menadžer može otkriti što su potrebe zaposlenika?
- Mladi ljudi sve više cijene mogućnosti za razvoj, usavršavanje i bolju ravnotežu između poslovnog i privatnog života. To znači da ih, uz novac, mogu motivirati i plaćena usavršavanja, mogućnost napredovanja, rad od kuće ili fleksibilno radno vrijeme. Mudar menadžer će nastojati otkriti što su stvarne potrebe njegovih zaposlenika redovitim razgovorima i praćenjem njihova angažmana, a potom kombinirati novčana i nenovčana motivacijska sredstva koja su mu na raspolaganju.
Ako biste trebali izdvojiti samo jedno motivacijsko sredstvo, što bi to bilo?
- Za mene je to osnaživanje, koje sam primjenjivao davno prije nego što je taj termin postao popularan u menadžmentu. Osnaživanje znači dati suradnicima više slobode, samostalnosti i odgovornosti u njihovu djelovanju. Ono znači poticati ih da sami dolaze s rješenjima i preuzimaju inicijativu. Istinski, pravi lideri okruženi su ljudima sposobnima za samostalno djelovanje. Kao što je to najbolje rekao Steve Jobs: "Nije logično zapošljavati pametne ljude i govoriti im što da rade. Mi zapošljavamo pametne ljude da bi oni nama rekli što da radimo". Osnaživanje je dugoročan motivacijski alat čiji rezultati mogu biti vidljivi tek za nekoliko godina. Imam sreće što sam svjedočio razvoju već nekoliko generacija izvrsnih menadžera koji su, vjerujem, postali uspješni dijelom i zahvaljujući mom korištenju upravo ove motivacijske tehnike.
Kako se vaš pristup vođenju razlikuje kada ste u ulozi menadžera u poslovnom svijetu u odnosu na ulogu političara?
- On je konzistentan u svim sferama moga djelovanja, što mi je pomoglo da sve ove godine ostanem vjeran svojim načelima. Bez obzira na kontekst, vjerujem da su jasna vizija, predan rad, otvorena komunikacija i prilagodljivost ključni za uspjeh u bilo kojoj oblasti djelovanja. Bilo kao menadžer ili političar, fokusiram se na postavljanje ciljeva, praćenje napretka i osiguravanje da svi razumiju svoje uloge i odgovornosti. U oba okružja važno je stvoriti ozračje povjerenja i suradnje. U konačnici, uspjeh dolazi iz zajedničkog rada i posvećenosti ciljevima, bez obzira na područje djelovanja.
INVENTIVNOST TIMA
Koliko se timski način djelovanja koristio u BiH prije 20-ak godina i koliko se koristi danas?
- Danas, gledajući unatrag, vidim da smo napravili značajan iskorak naprijed, ali istodobno i da timski koncept još nije u potpunosti integriran u našu poslovnu kulturu. Mislim da još uvijek nema dovoljno razumijevanja da timovi nisu samo radne skupine, povjerenstva i odbori koje imenujemo zbog administrativnih odluka, već dinamični entiteti koji zahtijevaju zajednički cilj, međusobno povjerenje i aktivnu suradnju. Neka od ograničenja u većem korištenju timova su stvarna, primjerice nedostatak financijskih sredstava za obuku zaposlenika, dok su druga isključivo u našim glavama, poput straha od gubitka kontrole. S tim drugim ograničenjima teže je izaći na kraj.
Kako prevladati prepreke?
- Naučiti gledati na timski rad kao na priliku za povećanje učinkovitosti i inovativnosti, a ne kao na prijetnju, svakako predstavlja prvi korak. Više nego ikada ranije, otvaranje prema novim idejama i spremnost na kontinuirano učenje postali su apsolutno nužni.
Postoje li i koje su sličnosti između vođenja timova u političkoj sferi i timova u poslovnim sustavima?
- Današnji poslovni problemi sve su složeniji i traže različita znanja i vještine. Timski rad omogućava da se okupi skupina ljudi s različitim kompetencijama, perspektivama i iskustvima, što vodi do inovativnijih i boljih rješenja. Primjerice, pri razvoju novog proizvoda tim osigurava da se u obzir uzmu promišljanja inženjera, dizajnera, marketinških stručnjaka, ali i kupaca.
Uspješni timovi, poput sretnih obitelji, nalikuju jedan na drugi, neovisno o oblasti njihova djelovanja. Zamislite tim koji vodi predizbornu kampanju i tim koji razvija novi proizvod. Oba tima moraju definirati svoje ciljeve, odrediti uloge i odgovornosti svakog člana, uspostaviti otvorenu i učinkovitu komunikaciju te se nositi s pritiskom i neočekivanim situacijama. U oba slučaja uspjeh ovisi o sposobnosti tima da djeluje kao cjelina i da se prilagođava promjenama. Naravno, postoje i neke razlike. Timovi u političkoj areni više su izloženi javnosti i njihove odluke imaju šire društvene posljedice. No, temeljna načela vođenja timova su univerzalna i primjenjiva u različitim kontekstima.
Kako je vaše političko iskustvo utjecalo na oblikovanje pristupa timskom radu? Postoje li specifične "lekcije" iz političkog djelovanja koje ste primijenili u knjizi?
- To je dobro pitanje. Moje političko iskustvo naučilo me da još više cijenim konsenzus kao način donošenja odluka. Konsenzus, naravno, ima i svojih nedostataka, ali njegov značaj za donošenje dugoročnih strateških odluka u jednom poslovnom sustavu, baš kao i u jednoj državi, nema alternativu. Nažalost, povijest političkog odlučivanja u našoj zemlji obiluje primjerima gdje nametnute odluke ili one donesene preglasavanjem nisu dovele do željenih rezultata i nisu značajnije doprinijele trajnom rješenju naših problema.
Naglašavate jedno posebno obilježje funkcionalnosti timova. Što je to?
- Da, ima jedno obilježje funkcionalnih timova koje sam naglašavao dosta često, opet potaknut iskustvom u političkoj sferi, a to je povjerenje. U političkoj interakciji povjerenje je ključni element koji omogućava da se konsenzus ne samo postigne već i održi. Bez povjerenja konsenzus je samo privid i vodi neodrživim i površnim rješenjima.
Kako uopće graditi povjerenje u bosanskohercegovačkoj političkoj areni u kojoj su odnosi vrlo složeni, a interesi različiti?
- Izgradnja povjerenja u političkom prostoru BiH osobito je izazovna i zahtjevna, ali ne i nemoguća. Kao i u uspješnim timovima, povjerenje se gradi kroz suradnju, transparentnost, dosljednost i odgovornost. Suradnja podrazumijeva spremnost da se zajedno radi na dijeljenim ciljevima. Preduvjet je da imate zajednički cilj, a ja vjerujem da ih mi imamo – i to više od jednog. Transparentnost znači otvoreno i iskreno komuniciranje o stvarnim namjerama i ciljevima. Dosljednost podrazumijeva poštivanje dogovorenog i davanje obećanja koja će se ispuniti. Konačno, preuzimanje odgovornosti za pogrešne postupke i odluke naša je obveza ne samo prema političkim partnerima nego i prema našim biračima i uopće prema Bosni i Hercegovini.
KULTURA PROMJENA KULTURA
Kako ste došli do ideje da kulturu promjena postavite u središte analize poslovnih sustava?
- Ideja je nastala iz potrebe za boljim razumijevanjem načina na koje poslovni sustavi postmoderne mogu preživjeti u okružju obilježenom visokom razinom nestabilnosti i neizvjesnosti. Naime, analizirajući životne cikluse struktura i čimbenika poslovnih sustava, uočili smo da klasični pristupi više nisu dovoljni. Kultura promjena nam se nametnula kao prirodan okvir jer povezuje kontinuirane promjene s organizacijskom sposobnošću prilagodbe, stvarajući temelj za uspješnost u modernim poslovnim uvjetima. Jesmo li to u potpunosti postigli, ne znam, ali znam da naša misiju nije okončana. Sva složenost modernog poslovnog okružja, obilježena prije svega brzinom promjena, i dalje nameće granice našem razumijevanju, što nas tjera na daljnja istraživanja i razvoj novih pristupa u menadžmentu.
U promišljanju o tome kako poslovne sustav osposobiti da prepoznaju naznake promjena i na njih trenutačno reagiraju, osmislili ste i uveli pojam nove CD organizacijske strukture. Što je ona i po čemu se razlikuje od tradicionalnih organizacijskih struktura?
- CD organizacijska struktura predstavlja potpuno novi model koji u sebi objedinjuje mrežna i organska organizacijska načela, dizajniran tako da podrži individualizam, održivost i budućnost "digitalne i zelene" ekonomije. Ova živa struktura temelji se na umrežavanju elemenata i čimbenika poslovnog sustava, omogućavajući elastičnost i prilagodljivost dinamičnim promjenama okružja. Takva prilagodljivost ne odgovara samo na zahtjeve poslovnog okružja poput orijentacije na zeleno u skladu s ekološkim trendovima nego i unutarnje izmijenjene zahtjeve kao što su bitno drugačiji prioriteti, zahtjevi i očekivanja današnjih zaposlenika. Da bi poslovni sustavi mogli privlačiti nove zaposlenike Z i Alfa generacija, njihova ponuda morat će biti dinamična i promjenjiva – što CD struktura omogućava.
Kako primijeniti taj model?
- Za razliku od tradicionalnih struktura, koje su često krute, hijerarhijske i usmjerene na centralizirano upravljanje, CD model rasterećuje ljudski resurs od formalne hijerarhije, promovira decentralizaciju i naglašava neformalne poveznice, čime omogućuje spontano samoorganiziranje i kontinuirano učenje, prilagođeno tehnološkim i kulturološkim trendovima.
Zaposlenici, kao i ljudi uopće, u pravilu imaju jak otpor prema promjenama, što menadžeri u BiH mogu praktično učiniti kako bi taj otpor umanjili?
- Što je veće sudjelovanje zaposlenih u samom kreiranju promjena, otpor će općenito biti manji. Teško je da se može očekivati uspješna provedba promjena ako najviši menadžeri ne dijele informacije i ne uključuju zaposlene, i to putem redovitih sastanaka, čime se smanjuje napetost i gradi otpornost, prilagođena dinamici poslovnog sustava.
Kad se promjena uvede, menadžeri mogu primijeniti strategiju podjele otpora promjenama tako što će proces same provedbe razdijeliti na manje, ali jasno određene vremenske faze, od kojih je svaka prilagođena životnom ciklusu zaposlenika i specifičnim zadacima. Na primjer, u prvoj fazi može se organizirati radionica za prepoznavanje izvorišta nezadovoljstva, poput nesigurnosti zbog novih tehnologija, uz osiguravanje otvorenog komuniciranja putem fleksibilnih mreža. U drugoj fazi može se uvesti pilot-projekt s malom skupinom, omogućavajući time povratne informacije i prilagodbu prije šire provedbe noviteta.
U konačnici, jedno vrlo osobno pitanje. Prvo ste bili uspješan menadžer, a nakon toga je uslijedila bogata akademska, politička i državnička karijera. Što je zapravo vaš stvarni profesionalni identitet?
- Prije svega i kao preduvjet za sve ostalo, sebe doživljavam kao menadžera. Menadžerska umijeća su mi pomogla i još uvijek pomažu da budem bolji u ostalim sferama svog djelovanja. Nikada nije bilo obrnuto. Bez obzira na to o kojoj oblasti djelovanja je riječ, menadžerske vještine mogu pomoći u navigaciji kroz kompleksne profesionalne izazove. Pogledajmo, primjerice, umijeće strategijskog planiranja.
Zar ono nije prenosivo i vrijedno u svakom kontekstu, bilo da je riječ o ravnatelju škole, direktoru tehnološkog startupa ili voditelju državne agencije? Biti dobar menadžer, među ostalim, znači znati kako organizirati resurse, motivirati ljude, uskladiti različite perspektive, planirati za budućnost i transformirati izazove u prilike. Primjena ovih vještina je univerzalna i sve važnija za napredak u svakoj poslovnoj disciplini. Upravo zbog tog spoja dugogodišnjeg akademskog, menadžerskog i političkog djelovanja uvjeren sam da će ova djela donijeti nov, zanimljiv i sveobuhvatan pogled na područje menadžmenta, kao i sve izazove i mogućnosti s kojima se suvremeno društvo danas suočava.
Otvori KEKS Pay
